Optymalny model biznesowy

Czy istnieje optymalny model biznesowy, którego prawidłowe wdrożenie zagwarantowałoby przedsiębiorstwu osiągnięcie wszystkich jego celów? Z jakich elementów miałby się składać i w jaki sposób określić stopień spełnienia tych celów, w tym wartości, które wymykają się dokładnej kwantyfikacji? Wreszcie, czy jego poszukiwanie nie przypominałoby bardziej realizacji obsesji alchemików starających się określić skład kamienia filozoficznego niż osadzonych w realiach ekonomii naukowych dociekań następców Adama Smith’a i Davida Ricardo?

Niezależnie, czy koncepcja optymalnego modelu biznesowego jest w pełni realna, czy nie, od czasu do czasu warto zatrzymać się nad problemami wykraczającymi poza bilans zamknięcia tygodnia czy kwartalne wyniki sprzedaży. Aby to zrobić, ustalimy najpierw, jak należy rozumieć model biznesowy. W dalszej kolejności zastanowimy się nad tym, jak zdefiniować optymalną wiązkę celów biznesowych przedsiębiorstwa. Finał naszych rozważań, to wskazanie, jak konkretnie powinno funkcjonować przedsiębiorstwo, żeby je osiągnąć.

Model biznesowy

Model biznesowy odzwierciedla filozofię działania przedsiębiorstwa oraz dokonane przez jego kierownictwo strategiczne wybory w zakresie tworzenia i przejmowania wartości wycenianych przez rynki, na których ono funkcjonuje. Określa on kategorie kluczowych zasobów i umiejętności, które są wymagane do jego realizacji i sposoby ich przekształcania umożliwiające tworzenie renty (nadwyżki) ekonomicznej. Opisuje na jakich zasadach przedsiębiorstwo wchodzi w interakcje ze swoimi partnerami, według jakich kryteriów ocenia zasadność ich rozwijania i za pomocą jakich narzędzi to czyni. Powinien być przy tym na tyle szczegółowy, aby można było z niego wyprowadzić konkretne działania, a jednocześnie na tyle elastyczny, aby zmienność warunków zewnętrznych nie wymagała jego permanentnych aktualizacji. Ostatecznie, optymalny model biznesowy prowadzi w zaplanowanym czasie do realizacji wszystkich celów przedsiębiorstwa. Pytanie jednak, jaki zakres tych celów uznać za osiągnięcie najwyższej efektywności gospodarowania?

Optimum celów przedsiębiorstwa

Gdy pytam studentów, uczestników studiów podyplomowych, studiów MBA czy szkoleń realizowanych w firmach, jaki jest główny cel istnienia przedsiębiorstw, zdecydowana większość z nich twierdzi, że zysk, zarabianie. I choć ich odpowiedź mieści się w ogólnie przyjętym kanonie wiedzy ekonomicznej, to pogląd ten wydaje się nazbyt uproszczony, zarówno w kontekście historycznym, jak i w odniesieniu do wyzwań, jakie niesie ze sobą lansowana obecnie koncepcja zrównoważonego rozwoju. Spoglądając na sprawę na gruncie ontologicznym należałoby stwierdzić, że jeśli przedsiębiorstwo istniałoby tylko dla zysku, jego egzystencja albo nie miałaby racji bytu albo byłaby to egzystencja pasożytnicza. Takie zawężenie uzasadnienia jego istnienia prowadziłoby bowiem do usprawiedliwienia wszelkich, również nieetycznych i niezgodnych z prawem działań, o ile tylko przynoszą mu one dającą się zmonetyzować korzyść. Oddaj lub sam zagarnij – oto formuła działania podmiotów i jednostek pozostawionych w próżni, wolnych od praw, zasad współżycia społecznego, etyki biznesowej i moralności.

To klient jest królem!

A zatem nie sam zysk i nie on przede wszystkim. Pierwotnego uzasadnienia egzystencji przedsiębiorstwa, należałoby szukać w jego zdolności do dostarczania użytecznej wartości atrakcyjnej dla odpowiednio licznych grup społecznych, które są skłonne w zamian podtrzymywać jego egzystencję. Wśród nich, na pierwszym miejscu wypada wspomnieć o konsumentach, którzy finansują jego funkcjonowanie w zamian za dostarczanie dóbr i usług zaspakajających ich potrzeby. To znamienne, że w początkach XVIII wieku, korporacje w Stanach Zjednoczonych powoływano do życia dla realizacji jasno określonego celu: np. budowy mostu. Precyzyjnie informował o tym akt założycielski składany u władz stanowych. Służebny charakter korporacji był posunięty do tego stopnia, że wraz z realizacją postawionego przed nią celu, taką organizację rozwiązywano (Davis, 1917). Dopiero wraz z upływem czasu zaczęły pojawiać się korporacje o stałym charakterze, co umożliwiło ich stopniową profesjonalizację. Jednak zapewne właśnie wtedy, w centrum uwagi profesjonalnych przedsiębiorców znalazło się przede wszystkim przetrwanie własnej organizacji, wąsko rozumiane jako zarabianie. I tak, zysk do dzisiaj funkcjonuje raczej jako cel sam w sobie, a nie miara sukcesu w spełnianiu potrzeb konsumentów.

A może nie tylko klient?

Drugą, nie mniej ważną grupą interesariuszy przedsiębiorstwa są jego pracownicy. W organizacjach nastawionych tylko na generowanie zysku przyjmuje się naiwne założenie, że pracownik to homo economicus i że zarządzanie personelem polega na mechanistycznym sterowaniu bodźcami finansowymi, niczym przykładanie napięcia do płytki przewodzącej w „Małym elektroniku”. Dzieje się tak mimo niezliczonej ilości badań wskazujących na to, że motywacja płacowa to raczej czynnik higieny. Przy braku motywatorów wyższego rzędu, np. związanych z kulturą pracy, nie sposób za jej pomocą zapewnić utrzymującego się dłuższy czas wysokiego zaangażowania pracowników, które uzewnętrznia się w dbałości o jakość wykonywanych zadań nawet, „gdy nikt nie patrzy” (Herzberg, 2017; Maslow, 1998). Pracownicy traktowani jak wymienne trybiki mechanizmu zegarowego, które co jakiś czas się zużywają, w równie transakcyjny sposób będą traktowali swoich pracodawców. Skoro obie strony łączy tylko relacja „czas pracy vs wysokość płacy”, logicznie myślący pracownik będzie mógł poprawić bilans takiej transakcji albo ograniczając efektywny czas pracy (jeśli jest rejestrowany – po prostu mniej się trudząc) albo (zwłaszcza w przypadku wynagrodzenia zależnego od sprzedaży) podejmując działania obliczone na krótkotrwały efekt, które w dłuższej perspektywie obciążają jego pracodawcę bardziej niż jego (ryzykowne transakcje, nadużycie zaufania klienta). Jak zauważył Vineet Nayar, legendarny szef koncernu HCL Technologies, zastanawiające jest to, że ci sami ludzie, którzy jako wierni poświęcają swój czas na wizytę w kościołach i pozostawiają swoje pieniądze jako datek czy ofiarę, tak niechętnie odwiedzają miejsca pracy, gdzie przecież za ich czas im się płaci. Czy nie lepiej byłoby, gdyby pracownicy uwierzyli, że ich praca ma jakikolwiek sens poza zarabianiem (zawsze niewystarczających) pieniędzy? (Nayar, 2015)

Wpływ przedsiębiorstw na swoich pracowników ma też wymiar społeczny. Ich zdolność do współdziałania, wyuczone i odtwarzane zachowania, czy nawet poziom nerwowości oraz ogólny stan zdrowia fizycznego i psychicznego, wpływają na zdolność do harmonijnego współżycia w ich rodzinach i w większych zbiorowościach. Tymczasem ocenia się, że w samych tylko Stanach Zjednoczonych, wiele współczesnych toksycznych praktyk biznesowych, ignorujących dobrostan pracowników, przynosi rocznie 120.000 niepotrzebnych zgonów i kosztuje amerykańską gospodarkę ponad 300 miliardów dolarów (Pfeffer, 2018). Z kolei straty przedsiębiorstw z powodu utrwalenia „kultury niezaangażowania” oceniane są na ponad 605 miliardów dolarów (Kelleher, 2022). Jedynie częściową odpowiedzią na taki stan rzeczy może być brak świadomości i menedżerska krótkowzroczność. Pierwotną przyczyną będzie zwykła chciwość, której korporacyjnym uzewnętrznieniem jest właśnie bezkrytyczne przyjmowanie pespektywy zysku tu i teraz.

Efekty zewnętrzne

Mówiąc o oddziaływaniu przedsiębiorstw na społeczeństwo należy również powiedzieć o interesariuszach innych niż klienci, pracownicy firm i ich rodziny. Ekonomiści od ponad stu lat zajmują się ukrytymi efektami funkcjonowania przedsiębiorstw, znanymi jako externalities (efekty zewnętrzne; Baumol, 1972; Cooter, 1982). Gdy mowa o negatywnych efektach zewnętrznych, chodzi o straty, które ponosi społeczność lokalna lub ogół społeczeństwa, ze względu na funkcjonowanie przedsiębiorstwa w jego otoczeniu. Zwyczajowym przykładem takiej sytuacji jest zanieczyszczenie środowiska, z którym z różnym natężeniem walczą rządy państw, ustanawiając skłaniające do jego redukcji podatki czy normy. Problem kosztów zewnętrznych jest jednak o wiele bardziej subtelny niż zwalczanie przedsiębiorstw-trucicieli, o czym świadczy przykład negatywnego oddziaływania modelu biznesowego Airbnb na społeczności lokalne popularnych destynacji turystycznych, takich jak np. Barcelona. Airbnb, pozwalając właścicielom mieszkań na pozyskanie dodatkowych środków z krótkoterminowego wynajmu w sezonie wakacyjnym, rozpoczęło swoją działalność zyskując aurę przedsiębiorstwa niemal socjalnego. Popularność wynajmu krótkoterminowego, doprowadziła jednak do znaczącej podwyżki czynszów i pogorszenia warunków życia gorzej sytuowanych, stałych mieszkańców miasta. I w tym przypadku pojawiły się regulacje administracyjne mające zaradzić tej sytuacji. Doprowadziły one jednak do windowania cen noclegów w hotelach z jednej strony i pozbawiły dodatkowych dochodów rodziny, które posiadały tylko jeden lokal pełniąc w nim autentyczną rolę gospodarzy. Ostatecznie, w toku – wydawałoby się z początku dialektycznego procesu, wypracowano z udziałem Airbnb i innych interesariuszy kompromisowe rozwiązanie. Potrzebne było spotkanie, nawiązanie partnerskiej relacji i wsłuchanie się w potrzeby i propozycje wszystkich głównych interesariuszy, a po stronie przedsiębiorstwa pewne samoograniczenie. Pozwoliło to jednak na dalsze funkcjonowanie na rynku i jednocześnie pomogło uchronić tożsamość Airbnb, jako firmy umożliwiającej kontakt z gospodarzami oferującymi nie tylko nocleg, ale odkrywającymi przed swoimi gośćmi autentyczne życie lokalnych społeczności, przyczyniając się tym samym do budowania wzajemnego zrozumienia i szacunku (Airbnb, 2024).

Optymalną wiązkę celów przedsiębiorstwa należy zatem rozumieć w kontekście całościowego bilansu wartości, którą ono tworzy. Stąd, powinna ona:

• uwzględniać nie tylko jego właścicieli, ale również interesariuszy powiązanych z nim bezpośrednio (np. pracowników, dostawców, dystrybutorów) i pośrednio (w szczególności lokalne społeczności),
• obejmować perspektywę dłuższą niż przyjętą w zwyczajowej sprawozdawczości finansowej,
• podlegać uwierzytelnieniu w ramach autentycznie realizowanego dialogu zaangażowanych interesariuszy.

Utopia?

Zapewne u wielu czytelników zrodzi się teraz pytanie: a jak Pan sobie to wyobraża w praktyce? Czy niezbyt zapędził się Pan w myślenie życzeniowe, postulując rozwiązania utopijne, które z pewnością pogrzebałyby przedsiębiorstwa usiłujące dostosować do nich swój model biznesowy?

Ekonomia znana jest z tworzenia modeli, które funkcjonują prawidłowo tylko w „laboratoryjnej próżni”, w której „zamykane” są np. dwa przedsiębiorstwa działające na zamkniętym rynku lub jeden konsument i dostawcy dwóch dóbr. Tworzenie modeli teoretycznych ma też jednak inspirować do prowadzenia badań, dzięki którym możliwe jest wyizolowanie pewnej ograniczonej przestrzeni rzeczywistości ekonomicznej, w której zachodzą procesy zbliżone do wyjściowych założeń. Na ich podstawie można formułować wnioski o wartości aplikacyjnej. Takimi interesującymi wynikami badań chciałbym się za chwilę podzielić. Wpierw jednak, jeszcze kilka słów o relacyjnym modelu biznesowym. Dlaczego…?

Relacyjny model biznesowy

…Nie bez przyczyny, ponieważ jest to model, który w najwyższym stopniu przyczynia się do realizowania optymalnej wiązki celów przedsiębiorstwa. W największym skrócie, opiera się on na wypracowywaniu wartości tworzonej przez przedsiębiorstwo, dzięki pozostawaniu w aktywnym procesie dialogu z interesariuszami. W ramach tego procesu wymieniane są informacje, które w formie ustrukturyzowanej tworzą wiedzę. Ta z kolei, umożliwia budowanie niepowtarzalnych kombinacji ofert tak zróżnicowanych, jaki różni są jej klienci, pracownicy, partnerzy biznesowi, społeczności, w których funkcjonują i inni partnerzy. Wielką zaletą takiego modelu jest to, że nie wymaga on ogromnych nakładów na rozwój technologiczny, gdyż przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa budowana jest dzięki sieci powiązań, umożliwiających synergiczne wykorzystanie posiadanych zasobów i umiejętności. Aby unaocznić sobie ten rodzaj przewagi wystarczy sięgnąć pamięcią do ostatniej wizyty w salonie fryzjerskim. Każdy fryzjer dysponuje nożyczkami i grzebieniem. Większość z nich posiada też porównywalne umiejętności. A zatem, co wyróżnia ulubionego fryzjera? Wspomagany wiedzą o preferencjach klienta i jego życiu osobistym proces wspólnego, partnerskiego kreowania oferty. Jego efektem jest nie tylko dopasowana do owalu twarzy fryzura, ale również relaksująca socjalizacja oraz ustalenie daty kolejnej wizyty.

Oczywiście, nie każdą ofertę tworzy się przed lustrem w trakcie spotkania dwojga ludzi. W większych organizacjach zadbanie o to, aby całościowe doznania z kontaktów z przedsiębiorstwem jawiły się klientowi podobnie do odczuć, jakie pozostawia spotkanie ze szczerze zainteresowanym jego sprawami zaprzyjaźnionym fryzjerem, to maestria zarządzania. Stąd też w relacyjnym modelu biznesowym, partnerskie relacje z klientami, poprzedzają partnerskie relacje z pracownikami. Przywołując ponownie Vineet’a Nayar’a: Employees first, customers second (2015); przedsiębiorstwo powinno być wartościowym partnerem w procesie tworzenia wartości zarówno dla klientów, jak i dla pracowników. To zaś, biorąc pod uwagę wnioski wypływające z wcześniejszych rozważań o nieprawdziwym obrazie pracowników jako homo economicus, wymaga stworzenia etycznej organizacji oferującej im środowisko pracy motywujące do komunikacji, współpracy, rozwoju i zaangażowania. Co ciekawe, umiejętność bycia wartościowym partnerem dla własnych pracowników, a z ich pomocą dla klientów, niejako implicite prowadzi do przyjęcia podobnej postawy wobec pozostałych grup interesariuszy. Nie trzeba przy tym zinstytucjonalizowanych programów Społecznej Odpowiedzialności Biznesu, choć jeśli nie są tworzone na pokaz, mogą one pomóc w profesjonalizacji działań wspierających lokalną społeczność i efektywną alokację środków na cele charytatywne. Gotowość do słuchania i współtworzenia pozytywnej rzeczywistości społeczno-biznesowej na zasadzie win-win to szczególna, natywna cecha relacyjnych czempionów. A oprócz niej, jeszcze jedna. Te przedsiębiorstwa są niezwykle… zyskowne oraz posiadają bardzo stabilną pozycję w stosunku do konkurencji.

Zostań relacyjnym czempionem

W przeprowadzonych przeze mnie na próbie ponad 600 polskich przedsiębiorstw badaniach, szukałem związków relacyjnego modelu biznesowego z wynikami rynkowymi. Większość z przebadanych przedsiębiorstw radziła sobie słabo lub przeciętnie. Wyłoniła się też pewna grupa firm dobrych. Wśród nich ok. 2% osiągnęło ponadprzeciętne wyniki, zarówno pod względem realizowanych zysków, pozycji rynkowej w odniesieniu do konkurentów, jak i relacyjnych wskaźników sukcesu stanowiących o stabilności biznesu (satysfakcja i lojalność klientów oraz status poszukiwanego pracodawcy). W ankiecie znalazło się ponad 40 pytań, których zadaniem było szczegółowe poznanie funkcjonowania przedsiębiorstw w zakresie ich strategii, relacji wewnętrznych, procesów łączących je z zewnętrznymi interesariuszami oraz systemów informatycznych. Analiza statystyczna z zastosowaniem uczenia maszynowego pokazała, że owe 2% najlepszych przedsiębiorstw to jednocześnie relacyjni czempioni, którzy zbudowali swoją przewagę w oparciu o kapitał relacji z pracownikami i klientami oraz siecią współpracujących przedsiębiorstw, pozostając jednocześnie wartościowym podmiotami w swoich społecznościach. Zależność pomiędzy stopniem zorientowania na relacje a posiadaniem trwałej przewagi konkurencyjnej, widoczna była zresztą w całej badanej populacji. Im mniejsze zorientowanie na relacje, tym gorsze wyniki i to niezależnie od wielkości przedsiębiorstwa, branży czy domeny działania. Konkretny obraz funkcjonowania relacyjnych czempionów zawarty jest w poniższych charakterystykach:

• Przedsiębiorstwo aktywnie promuje i docenia takie wartości i postawy, jak:

1. 1. 1. szczere zainteresowanie potrzebami klientów,
      2. otwartość na współpracę w ramach firmy i z jej partnerami zewnętrznymi,
      3. szacunek dla każdego człowieka,
      4. dbanie o majątek firmy,
      5. chęć podejmowania wyzwań, ryzyka i uczenia się na popełnianych błędach.

• W przedsiębiorstwie panuje atmosfera życzliwości i otwartości, dzięki czemu podległość służbowa i przynależność do różnych działów nie przeszkadza w dobrej komunikacji i współpracy pomiędzy pracownikami.

• Profesjonalizm, dbałość o klientów i pracowników oraz postawa etyczna kierownictwa przedsiębiorstwa stanowi wzór dla wszystkich pracowników.

• Przedsiębiorstwo różnicuje ofertę w stosunku do wszystkich bezpośrednich klientów w oparciu o zarejestrowane o nich informacje.
• Przedsiębiorstwo zna swoich najlepszych klientów i indywidualizuje przeznaczoną dla nich ofertę, a jeśli to ekonomicznie uzasadnione zapewnia im dodatkowe korzyści.
• Przedsiębiorstwo zarządza relacjami z partnerami biznesowymi innymi niż klienci (dostawcami, pośrednikami, itp.), stąd jest w stanie ocenić: ilościową skalę współpracy, jakość współpracy, perspektywy współpracy.

• W swojej strategii przedsiębiorstwo promuje postawy etyczne tak wobec kontrahentów, jak i w zakresie czynnego zaangażowania w funkcjonowanie społeczności lokalnej, środowiska naturalnego, reagowania na prośby potrzebujących.

Jak się zatem okazuje, źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw autentycznie zorientowanych na relacje, są etyczne postawy ich najwyższego kierownictwa, które rzutują na to, jak zachowują się menedżerowie liniowi i pozostali pracownicy firmy, jak wyglądają procesy kreowania wartości angażujące klientów i kontrahentów przedsiębiorstwa oraz jak definiuje ono swoją odpowiedzialność za szerokorozumiane środowisko, w którym funkcjonuje. Jest to recepta na sukces biznesowy jednocześnie i prosta i trudna. Prosta, ponieważ bazuje na kapitale relacyjnym, którego nikt nie może opatentować, a każdy może zacząć budować. Trudna, ponieważ wymaga – szczególnie od kierownictwa firmy – profesjonalizmu, pokory i gotowości do stałego rozwoju własnego człowieczeństwa w podejmowaniu etycznych wyborów.  Z pewnością relacyjny model biznesowy nie jest dominującym sposobem gospodarowania, jednak wyraźnie wskazuje, jak powinna wyglądać przyszłość, pozostając jednocześnie bardzo mocno osadzonym w realiach prowadzenia biznesu. W tym kontekście należy uznać go za optymalny model biznesowy. Stworzenie lepszej firmy nie kosztuje bowiem więcej od prowadzenia gorszej, a jednocześnie taka firma przyczynia się do tego, że świat jest lepszym miejscem do życia.

*Więcej o relacyjnym modelu biznesowym można przeczytać w książce prof. Bartosza Deszczyńskiego Firm Competitive Advantage Through Relationship Management. A Theory for Successful Sustainable Growth, korzystając w trybie otwartego dostępu z poniższego linka: https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-030-67338-3

O autorze:

Profesor Bartosz Deszczyński, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu. Ekspert w zakresie zarządzania relacjami z klientami (CRM). Trener i doradca.

Współpracował z takimi podmiotami jak: Apollogic Sp. z o.o., Aquanet S.A., Autotraper Sp. z o.o., e-pruf Sp.z o.o., CAT LC Polska Sp. z o.o., Extreme Sp. z o.o., European Institute of Innovation and Technology, M&W Spedition, Volkswagen Group Polska.

W latach 2011-2012 kierował kompleksowym projektem zmian w zakresie sprzedaży, marketingu i serwisu spółek z grupy Instalcompact. W latach 2003-2011 kierował wdrożeniem strategii i systemu CRM w firmie Kulczyk Tradex sp. z o.o., które objęło centralę firmy i kilkadziesiąt przedsiębiorstw dealerskich marek Volkswagen i Audi.

Prowadzi wykłady i ćwiczenia z przedmiotów: customer relationship management in international business oraz marketing. Wykładowca i promotor prac dysertacyjnych programów MBA Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu. Kierownik studiów podyplomowych zarządzanie relacjami z klientami (CRM) oraz zarządzanie projektami IT. Pełnomocnik Rektora ds. wykładów otwartych http://zo.ue.poznan.pl. Autor książek: CRM. strategia, system, zarządzanie zmianą. Jak uniknąć błędów i osiągnąć sukces wdrożenia oraz Firm Competitive Advantage Through Relationship Management A Theory for Successful Sustainable Growth.

Bibliografia:
Airbnb (2024). https://news.airbnb.com/about-us/
Baumol, W. J. (1972). On taxation and the control of externalities. The American Economic Review, 62(3), 307-322.
Cooter, R. (1982). The cost of Coase. The Journal of Legal Studies, 11(1), 1-33.
Davis, J.S. (1917). https://books.google.pl/books?id=UqKwn4gtci4C&printsec=frontcover&hl=pl#v=onepage&q&f=false
Herzberg, F. (2017). Motivation to work. Routledge.
Kelleher (2022). https://www.youtube.com/watch?v=wHgVBV1gC48
Maslow, A. H. (1998). Maslow on management. John Wiley & Sons.
Nayar, V. (2017). https://www.youtube.com/watch?v=cCdu67s_C5E
Pfeffer, J. (2018). Dying for a paycheck: How modern management harms employee health and company performance—and what we can do about it. Harper Business.